Πληροφοριακόν Σύστημα
- Ένα είδος Συστήματος
Ετυμολογία[]
Η ονομασία "Πληροφοριακό" σχετίζεται ετυμολογικά με την λέξη "Πληροφορία]]".
Εισαγωγή[]
Ορισμένα Ερωτήματα
Πως επηρεάζουν και επηρεάζονται οι οργανισμοί από τα πληροφοριακά συστήματα (ΠΣ);
Τα ΠΣ είναι πιο χρήσιμα σε περισσότερο ‘επίπεδους’ οργανισμούς;
Μειώνουν τα ΠΣ την ανάγκη για υπαλλήλους και μεσαία στελέχη;
Χρησιμοποιούν τα ΠΣ για τον ανασχεδιασμό των επιχειρήσεων για να αποκεντρώσουν την εξουσία προς χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα;
Μπορούν να αξιοποιηθούν τα ΠΣ στην κατεύθυνση της ανάδειξης και δημιουργικής χρήσης των προσόντων των στελεχών;
Μπορούν να ανασχεδιαστούν οι επιχειρησιακές διεργασίες (business processes) με βάση τα ΠΣ;
Μπορεί το διαδίκτυο / www να υποκαταστήσει έναν οργανισμό;
Η αμφίδρομη σχέση
Τα ΠΣ πρέπει να ευθυγραμμίζονται με τον οργανισμό ώστε να παρέχουν την κατάλληλη πληροφόρηση στα στελέχη. Ταυτόχρονα, ο οργανισμός πρέπει να είναι ανοικτός στις επιρροές από τα ΠΣ ώστε να εκμεταλλεύεται τις δυναότητές τους. Οι «μεσολαβητικοί» παράγοντες μέσω των οποίων πραγματοποιείται η αλληλεπίδραση ανάμεσα σε οργανισμούς και τα ΠΣ είναι πολλοί και περιλαμβάνουν:
Την οργανωτική δομή, Τις τυπικές λειτουργικές διαδικασίες – standard operating procedures, Τις πολιτικές, Την κουλτούρα, Το περιβάλλον Τις αποφάσεις της διοίκησης κτλ.
Δηλαδή, κάθε απόφαση που λαμβάνεται σε επίπεδο οργανισμού και αφορά ένα από τα ανωτέρω πεδία έχει άμεση ή έμμεση επίπτωση και στα ΠΣ, και αντιστρόφως.
Οι Διευθυντές σε ένα οργανισμό αποφασίζουν τί ΠΣ θα κατασκευασθούν, πώς, για ποιό σκοπό κτλ. Έχει υποστηριχθεί ότι οι οργανισμοί και οι διευθυντές τους στην πράξη αποφασίζουν για το τί είδους επιπτώσεις από την τεχνολογία επιθυμούν.
Τί είναι οργανισμός
Α. ΤΕΧΝΙΚΟΣ ορισμός
Μια τυπική, σταθερή κοινωνική δομή που λαμβάνει πόρους από το περιβάλλον, τους επεξεργάζεται, παράγοντας εξόδους/ αποτελέσματα.
Τυπική: επειδή είναι νομικά πρόσωπα/ οντότητες με εσωτερικούς κανόνες και κανονισμούς
Κοινωνική δομή: είναι μία συλλογή κοινωνικών στοιχείων
Παράγοντες παραγωγής: Κεφάλαιο, Εργασία
Έξοδος / Αποτέλεσμα = Α * (Κεφάλαιο, Εργασία). Ο συντελεστής Α αφορά την παραγωγικότητα της χρησιμοποιούμενης τεχνολογίας – περιλαμβάνοντας παράγοντες όπως η γνώση, η εκπαίδευση, η τεχνολογία κά.
Β. ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΟΣ ορισμός
Συλλογή/ σύνολο από δικαιώματα, υποχρεώσεις, προνόμια, ευθύνες, που εξισορροπούνται στο χρόνο μέσα από προστριβές και επίλυση συγκρούσεων.
Συσχέτιση ορισμών με ΠΣ
Α. Η τεχνολογία πληροφορικής αλλάζει τον τρόπο μετασχηματισμού των εισόδων σε εξόδους
Β. Η τεχνολογική αλλαγή απαιτεί αλλαγές στο ποιός κατέχει και ελέγχει την πληροφορία.
Τα κοινά χαρακτηριστικά των οργανισμών
Ο Max Weber, Γερμανός κοινωνιολόγος περιέγραψε τα ‘ιδανικά’ – ‘τυπικά’ χαρακτηριστκά των οργανισμών χαρακτηρίζοντάς τους ως “γραφειοκρατίες” με συγκεκριμένα δομικά στοιχεία.
Όλες οι σύγχρονες γραφειοκρατίες έχουν:
Ξεκάθαρη διάκριση εργασίας και εξειδίκευσης Προσλαμβάνουν ή εκπαιδεύουν εργαζόμενους με συγκεκριμένες δεξιότητες Τοποθετούν τους εξειδικευμένους σε μία ιεραρχία ευθύνης και εξουσίας η οποία κάπου αναφέρεται και περιορίζεται σε συγκεκριμένες πράξεις Η δράση και η εξουσία περιορίζεται περαιτέρω από κανόνες και διαδικασίες που δημιουργούν ένα αδέκαστο σύστημα λήψης αποφάσεων Ο οργανισμός δίνει έμφαση στην αποδοτικότητα: μεγιστοποίηση αποτελέσματος σε σχέση με εισόδους Εφαρμογή επαγγελαμτικών κριτηρίων στις προαγωγές Τυπικές λειτουργικές διαδικασίες (ΤΛΔ)
Οι οργανισμοί σταθεροποιούνται συν τω χρόνω σε διεργασίες και διαδικασίες που μεγιστοποιούν το παραγώμενο αποτέλεσμα. Στο διάστημα αυτό αναπτύσσουν λογικά ακριβείς κανόνες, διαδικασίες και πρακτικές που ονομάζουμε ΤΛΔ, είτε καταγεγραμμένες είτε όχι. Ουσιαστικά, η τυποποίηση της εργασίας επιτρέπει αποφυγή λαθών, βελτίωση αποδοτικότητας κτλ.
Κάθε αλλαγή σε ΤΛΔ απαιτεί μεγάλη οργανωσιακή αλλαγή. Πολλές φορές πρέπει να διακοπεί μία ολόκληρη γραμμή παραγωγής ή να δημιουργηθεί ένα νέο, παράλληλο σύστημα το οποίο θα πρέπει να ελεγχθεί διεξοδικά πριν διακοπεί η παραγωγή την τρέχει με βάση τις προηγούμενες ΤΛΔ.
Δυσκολία στην αλλαγή ΤΛΔ έκανε τις Αμερικανικές αυτοκινητοβιομηχανίες πιο αργές από τις αντίστοιχες Ιαπωνικές στη μαζική παραγωγή.
Οι αμερικανοί πίστευαν στην ανάθεση συνεχούς εκτέλεσης της ίδιας εργασίας στον ίδιο άνθρωπο. Στην Ιαπωνία, ένας μικρός αριθμός εργαζομένων όπου καθένας αναλάμβανε αρκετές εργασίες, παρήγαγε αυτοκίνητα με λιγότερα υλικά αποθήκης, μικρότερη επένδυση και λιγότερα λάθη. Οι εργαζόμενοι έχουν πολλαπές εργασίες και ευθύνες και μπορούν μέχρι και να σταματήσουν τη γραμμή παραγωγής για να διορθώσουν ένα πρόβλημα.
Πολτική εντός του οργανισμού
Ο οργανισμός αποτελείται από άτομα σε διαφορετικές θέσεις, με διαφορετικές ειδικότητες και ενδιαφέροντα. Ως εκ τούτου, έχουν διαφορές στη θεώρηση των πραγμάτων, στις προοπτικές, στη γνώμη σχετικά με τους πόρους, τις αμοιβές κτλ.
Λόγω των διαφορών αυτών, επέρχεται πολιτικός ανταγωνισμός και συγκρούσεις προερχόμενες από προσπάθεια άσκησης εξουσίας και επιρροής για απόκτηση πλεονεκτημάτων.
Σημαντικό σημείο: η πολιτική αντίσταση που εμφανίζεται εντός του οργανισμού σε κάθε προσπάθεια επιχειρησιακής αλλαγής. Σημαντικές είναι συνήθως οι αλλαγές που αφορούν το ποιός κάνει τί, πότε, πού και πως. Τα ΠΣ επιφέρουν πάντοτε πολιτικά φορτισμένες αλλαγές σε ένα οργανισμό καθώς επηρρεάζουν το προσωπικό, τους στόχους, τους ρόλους, την παραγωγικότητα.
Παράδειγμα: ένας οργανισμός δημιουργεί μία βάση δεδομένων προϊόντων για να αντλούν πληροφορίες όλα τα συστήματα πωλήσεων, αποθήκης, marketing, καθώς και τα αυτόματα δίκτυα προώθησης και διανομής προϊόντων π.χ. Internet, interactive multimedia kiosk κτλ. Κάποιος πρέπει να συντηρεί αυτή τη βάση. Ποιός θα είναι; Με τι προσόντα και δεξιότητες; Τί ευθύνες θα έχει; Μπορεί να διαφωνήσει με τους υπεύθυνους προϊόντων;
Κουλτούρα οργανισμού
Το σύνολο των θεμελιωδών παραδοχών σχετικά με το τί παράγει ο οργανισμός, πώς, πού, σε ποιούς απευθύνεται.
Το σύνολο των αξιωμάτων που διέπουν την αποστολή (business mission) και τη λειτουργία ενός οργανισμού.
Από την κουλτούρα απορρέουν όλα τα υπόλοιπα: τεχνολογική αφομοίωση, αξίες, κανόνες κτλ.
Αυτή περιορίζει τις πολιτικές προστριβές και προάγει την συναντίληψη και την συμφωνία στις διαδικασίες και πρακτικές. Τεχνολογικές αλλαγές που προσκρούουν στην οργανωσιακή κουλτούρα συνήθως δεν έχουν καμία τύχη. Ειδικού τύπου έργα, όπως τα έργα επιχειρησιακής αναδιάρθρωσης (business reengineering) κάτω από αυστηρές προϋποθέσεις κατορθώνουν να αλλάξουν την κουλτούρα.
Οργανισμός και περιβάλλον
Οι οργανισμοί αποσπούν πόρους από το περιβάλλον
Στο περιβάλλον παρέχουν αγαθά και υπηρεσίες
Χρειάζονται οικονομικούς πόρους και νομοκανονιστικό πλαίσιο
Μέρος του περιβάλλοντος είναι : οι πελάτες, η γνώση, η τεχνολογία κτλ
Οι οργανισμοί επιλέγουν σε ποιό περιβάλλον δραστηριοποιούνται:
Η GM αξιολογεί καθημερινά εάν θα συνεχίσει στο χώρο της αυτοκινητοβιομηχανίας
Τα ΠΣ παίζουν σημαντικό ρόλο βοηθώντας τον οργανισμό να αντιληφθεί τις αλλαγές στο περιβάλλον και να δράσει αναλόγως. Τα ΠΣ είναι εργαλεία ‘ανίχνευσης περιβάλλοντος’ (environmental scanning) με τα οποία οι διευθυντές αναγνωρίζουν τις εξωτερικές αλλαγές που μπορεί να απαιτούν οργανωσιακή αντίδραση.
Γιατί αλλάζει το περιβάλλον ενός οργανισμού; Λόγω νέας γνώσης, τεχνολογίας, αξιών, αγορών, κατανομής πόρων – οικονομικών , ανθρώπινων – κτλ.
(Δώστε ένα παράδειγμα για καθένα από αυτά).
Η περιβαλλοντική αλλαγή είναι κύρια αιτία οργανωσιακής αποτυχίας.
Από τις θεωρούμενες ως οι 500 καλύτερες αμερικανικές επιχειρήσεις το 1919, πριν τρία χρόνια υπήρχε μόνον το 10% από αυτές.
Επιχειρησιακές διεργασίες
Ο μοναδικός τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί συντονίζουν και οργανώνουν τις εργασιακές δραστηριότητες, τις πληροφορίες και τη γνώση, παράγοντας ένα προϊόν ή υπηρεσία που έχει κάποια προστιθέμενη αξία. Δηλαδή οι Ε.Δ. είναι διακριτές εργασιακές ροές από υλικά, πληροφορίες και γνώση.
Η έννοια της Ε.Δ. είναι βασικό στοιχείο όλων των πρόσφατων θεωριών και πρακτικών της οργάνωσης και διοίκησης επιχειρήσεων: Total Quality Management, Business Process Reengineering κτλ.
Παραδείγματα: Πρόσληψη υπαλλήλου. Αξιολόγηση στελέχους. Δημιουργία νέου προϊόντος. Παραγγελιοληψία. Πώληση. Επιλογή προμηθευτή. Προώθηση νέου προϊόντος.
Από τη φύση τους, οι επιχειρησιακές διεργασίες είναι διαλειτουργικές / διατμηματικές (cross-functional) και απαιτούν για την ολοκλήρωσή τους τη συμβολή πολλών ειδικοτήτων.
Αντί να αξιολογεί η διοίκηση πόσο καλά μία συγκεκριμένη οργανωτική / λειτουργική μονάδα π.χ. η δ/νση πωλήσεων, η δ/νση πληροφορικής, το τμήμα marketing, η οικονομική δ/νση κτλ. πρέπει να αξιολογεί εάν οι ΕΔ είναι αποδοτικές και αποτελεσματικές διότι σε αυτές βασίζεται η ύπαρξη και πρόοδος της επιχείρησης. Οι λειτουργικές μονάδες αξιολογούνται εμμέσως ως προς το τελικό επιδιωκόμενο αποτέλεσμα.
Οι στόχοι των ΕΔ είναι κυρίως εξωστρεφείς και συνδέονται με την εξυπηρέτηση του πελάτη και τις απαιτήσεις της αγοράς και λιγότερο με εσωτερικές επιδιώξεις. Δηλαδή, σε μία ΕΔ που αφορά τη διοικητική μέριμνα / υποστήριξη (logistics) δεν επικεντρώνουμε τόσο στη μείωση του μοναδιαίου κόστους παραγωγής και στην ταχήτητα με την οποία το κατασκευασθέν υλικό φορτώνεται για αποστολή, αλλά ενδιαφέρει προτίστως η συνολική διεργασία από την παραλαβή των πρώτων υλών έως την παράδοσή της στον πελάτη. Φυσικά, τα ΠΣ μπορούν να επέμβουν σε διάφορα σημεία της όλης ΕΔ και να μειώσουν χρόνους, ελαττώσουν κόστος και να ελέγξουν καλύτερα τη ροή της εργασίας.
ΠΡΟΣΟΧΗ ! εάν η ΕΔ δεν αναγωρισθεί, αναλυθεί και αναπαρασταθεί (modelled) σωστά, τότε η εισαγωγή ΠΣ σε μία τέτοια ΕΔ όχι μόνο δεν θα την βελτιώσει, αλλά θα προκαλέσει σοβαρά προβλήματα στη διεξαγωγή της.
Οργανωσιακό επίπεδο Δραστηριότητα Πληροφοριακά Συστήματα
Ατομικό Εργασία – ενέργεια (task) PC applications, personal databases, DSS
Ομαδικό Εργο (project) Product scheduling; access to: mainframe data, external data sources; dynamic info requirements, group DSS; groupware; CSCW
Τμήματος Λειτουργία (function) Accounts payable, warehouse, payroll, marketing, human resources, MIS, transaction systems
Διευθύνσεως Κύριο προϊόν ή υπηρεσία Support for: production, marketing, administration. Access to organizational financial and planning data. Online transaction processing systems
Οργανισμού Πολλαπλά προϊόντα / υπηρεσίες – ό,τι προσφέρει Integrated financial and planning systems. Enterprise Reousrce Planning. Executive Support Systems.
Δι-οργανωσιακό / διεπιχειρησιακό Συμμαχία, συναγωνισμός, ανταλλαγή, επαφή Communication systems. Intelligence. Observation and monitoring systems.
Δικτύου οργανισμών Τομέας της οικονομίας: σχετιζόμενα προϊόντα και υπηρεσίες, αλληλεξαρτήσεις επιχειρησιακής δραστηριότητας Informal communication systems, industry and sector-level formal reporting systems.
Περιληπτικά για τους οργανισμούς
Κοινά χαρακτηριστικά
Δομή
Τυπικές λειτουργικές διαδικασίες
Πολιτική
Κουλτούρα
Διαφορετικά Χαρακτηριστικά
Οργανωτικός τύπος, περιβάλλον, στόχοι, ισχύς, επενδυτές – μέτοχοι – ιδιοκτήτες, λειτουργίες, ηγεσία, τεχνολογία, εργασίες, επιχειρησιακές διεργασίες, επίπεδα/
Πως οι οργανισμοί επηρεάζουν τα ΠΣ
Αποφάσεις σχετικά με το ρόλο των ΠΣ: αποφάσεις των οργανισμών για τη χρήση της τεχνολογίας και το ρόλο που θα παίξει στους οργανισμούς. Σε ποιά ‘σημεία’ του οργανισμού – οργανωτικές μονάδες, επιχειρησιακές διεργασίες, ιεραρχικό επίπεδο κτλ. – θα εισαχθεί τεχνολογία πληροφορικής και με ποιό σκοπό.
«Η πληροφορική στη δεκαετία του 1960 είχε ως βασικό ρόλο την αυτοματοποίηση χειρωνακτικών, κυρίως, εργασιών. Στη δεκαετία του 1970 οι τεχνολογίες πληροφορικής εστίασαν στην επεξεργασία δεδομένων, που είχε ακόμη περισσότερη προστιθέμενη αξία από την αυτοματοποίηση. Γιαυτό χαρακτηρίστηκε ως η εποχή της επεξεργασίας δεδομένων (the EDP era). Από τη δεκαετία του 1980 και εντεύθεν η πληροφορική επηρεάζει σημαντικά τη μορφή και τους τρόπους του επιχειρείν και του διοικείν. Καθώς η χρήση της τεχνολογίας έχει πολύ μεγάλες επιπτώσεις στην καθημερινή εργασιακή πρακτική, τα πληροφοριακά συστήματα είναι στρατηγικής σημασίας για τον οργανισμό / επιχείρηση, γιαυτό η εποχή αυτή ονομάστηκε ως εποχή των πληροφοριακών συστημάτων, και ειδικότερα, στην τρέχουσα δεκαετία, των στρατηγικών πληροφοριακών συστημάτων [Earl, 1989]».
Αποφάσεις σχετικά με την οργανωτική μονάδα που είναι υπεύθυνη για την τεχνολογία: ποιός θα σχεδιάζει, κατασκευάζει και λειτουργεί την τεχνολογία; Οι υπεύθυνοι πρέπει να οργανωθούν σε μονάδες εντός του οργανισμού, οι οποίες πρέπει να αποκτήσουν κάποιο βαθμό ευθύνης και εξουσίας. Γύρω από την τεχνολογία υπάρχουν οι διαδικασίες χρήσης της, οι άνθρωποι που πρέπει να εκπαιδευτούν κα.
Αποφάσεις σχετικά με τις τεχνολογικές επενδύσεις: σε ποιές τεχνολογίες θα επενδύσει η επιχείρηση και γιατί. Με τί ρυθμό θα αντικαθιστά τον εξοπλισμό της. Ο τρόπος συνεργασίας της τεχνολογικής οργανωτικής μονάδας με τις λοιπές του οργανισμού είναι σοβαρό θέμα. Δηλαδή, το πώς θα αιτούνται και θα ιεραρχούνται αιτήματα των διαφορών μονάδων της επιχείρησης προς τη μονάδα τεχνολογίας η οποία θα υλοποιεί. Οι αποφάσεις αυτές επηρεάζονται τόσο από συνθήκες του περιβάλλοντος – κόστος εργασίας, ανταγωνισμός, αλλαγές στο νομοκανονιστικό πλαίσιο κτλ. όσο και από περιορισμούς λόγω του περιβάλλοντος: νέες τεχνολογίες, νέες πηγές κεφαλαίου, ανάπτυξη νέων διαδικασιών παραγωγής, εξέλιξη αγορών, απότομη αύξηση ενός προϊόντος/υπηρεσίας στην αγορά κά. Εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την υιοθέτηση τεχνολογίας είναι οι αξίες, τα ζωτικά συμφέροντα του οργανισμού, οι ανάγκες της διοίκησης κά.
Πως τα ΠΣ επηρεάζουν τους οργανισμούς
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ
Α. Μικρο-οικονομική θεωρία
Τα ΠΣ είναι συντελεστής παραγωγής που μπορεί να υποκατασταθεί από κεφάλαιο και εργασία. Λόγω ΠΣ, λιγότερο κεφάλαιο και εργασία απαιτούνται για την παραγωγή του ίδιου αποτελέσματος. Ο οργανισμός περισσότερο βασίζεται στο κεφάλαιο και λιγότερο στην εργασία – που έχει παραδοσιακά αυξανόμενο κόστος – και συνεπώς μειώνεται ο αριθμός των μεσαίων στελεχών και των υπαλλήλων.
Β. Θεωρία κόστους συναλλαγών – transaction cost theory
Οι επιχειρήσεις υπάρχουν επειδή μπορούν να διεξάγουν συναλλαγές/δοσοληψίες εσωτερικά με ποιό φθηνό τρόπο απ’ ό,τι με εσωτερικές επιχειρήσεις στην αγορά. Στην επιχείρηση επιφέρει κόστος όταν εισέρχεται σε μία αγορά την οποία δεν έχει η ίδια δημιουργήσει. Αυτό είναι το κόστος συναλλαγών. Είναι το ισοδύναμο της τριβής στη φυσική. Οι οργανισμοί όπως και τα άτομα προσπαθούν να μειώσουν το κόστος συναλλαγών, όπως και το κόστος παραγωγής, με μέσα όπως η πρόσληψη περισσότερων εργαζόμενων, η κάθετη ολοκλήρωση, η επιλογή προμηθετών και διανομέων, η είσοδος σε νέες αγορές, η εξαγορά άλλων επιχειρήσεων, ακόμη και η δημιουργία μονοπολίων.
Τα ΠΣ βοηθούν στη μείωση του κόστους συμμετοχής σε μία αγορά – δηλ. του κόστους συναλλαγών – κάνοντας ελκυστική τη δραστηριοποίηση σε αυτήν. Οι επιχειρήσεις κατά παράδοσιν αυξάνουν σε μέγεθος για να μειώσουν το κόστος συναλλαγών. Τα ΠΣ εν δυνάμει μειώνουν το κόστος για ένα δεδομένο μέγεθος, μετακινώντας την καμπύλη προς τα μέσα, ανοίγοντας τη δυνατότητα την αύξησης εσόδων χωρίς αύξηση μεγέθους ή και με μείωση.
Βλ. Επόμενο σχήμα
Κόστος συναλλαγών
Μέγεθος επιχείρησης
Σχήμα –1: επίδραση ΠΣ σε οργανισμό σύμφωνα με θεωρία κόστους συναλλαγών
Γ. Θεωρία ‘αντιπροσώπων’ – agency theory
Σύμφωνα με αυτήν, η επιχείρηση είναι ένα πλέγμα από συμβάσεις ανάμεσα σε ενδιαφερόμενα άτομα και όχι μία οντότητα ενοποιημένη που ζητά μεγιστοποίηση κέρδους.
Ο κύριος της επιχείρησης προσλαμβάνει ενδιαφερόμενα άτομα προς εργασία παραχωρώντας εξουσία και αναθέτοντας ευθύνη. Αυτά τα άτομα χρειάζονται διοίκηση, επίβλεψη και έλεγχο, που αντιστοιχεί σε κάποιο κόστος, το κόστος των αντιπροσώπων ή ενδιαφερομένων ατόμων.
Καθώς οι οργανισμοί μεγαλώνουν, αυξάνει το κόστος των αντιπροσώπων ή ενδιαφερομένων ατόμων. Τα ΠΣ ‘πιέζουν’ την καμπύλη αυτού του κόστους προς τα κάτω, αποτρέποντας την αύξηση των οργανισμών σε βάρος του κόστους των αντιπροσώπων ή ενδιαφερομένων ατόμων.
Κόστος των αντιπροσώπων ή ενδιαφερομένων ατόμων.
Μέγεθος επιχείρησης
Σχήμα –2: επίδραση ΠΣ σε οργανισμό σύμφωνα με θεωρία κόστους των αντιπροσώπων ή ενδιαφερομένων ατόμων.
ΘΕΩΡΙΕΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ
Α. ΘΕΩΡΙΑ ΑΠΟΦΕΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ
Δηλώνει ότι η λειτουργία του οργανισμού είναι η λήψη αποφάσεων υπό συνθήκες αβεβαιότητας και κινδύνου και ότι οι οργανισμοί κεντροποιούν τη λήψη αποφάσεων για να μειώσουν την αβεβαιότητα και τον κίνδυνο. Τα ΠΣ μειώνουν τη μακριά ιεραρχική αλυσίδα ατόμων που απαιτείτο για το σκοπό αυτό, χαμηλώνοντας το κόστος απόκτησης και διάχυσης των απαιτούμενων πληροφοριών και μεταφέροντάς τες στα υψηλά κλιμάκια άμεσα. Η παρατηρούμενη οργανωτική δομή μεταβάλλεται ως εξής:
Κανονική μορφή ιεραρχίας Μείωση μεσαίου στρώματος στελεχών, αύξηση εργαζομέ-νων χωρίς δεξιότητες Επέκταση μεσαίου στρώματος στελεχών, μείωση εργαζομένων χωρίς δεξιότητες
Β. ΚΟΙΝΩΝΙΟΛΟΓΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ
Επικεντρώνει στην ανάπτυξη ιεραρχικών, γραφειοκρατικών δομών και ΤΛΔ ως πρωτεύοντα εργαλεία των οργανισμών στην επιβίωσή τους σε ασταθή περιβάλλοντα. Η κοινωνιολογική θεωρία δίνει έμφαση στη δύναμη των ανθρώπων και των οργανισμών να ελέγξουν την επίπτωση των ΠΣ.
Γ. ΜΕΤΑΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ
Η μετάβαση στη μεταβιομηχανική κοινωνία δημιουργεί επίπεδες δομές από εργαζόμενους με εξειδικευμένες γνώσεις και αποκεντρωμένη λήψη αποφάσεων.
Δ. ΑΝΘΡΩΠΟΛΟΓΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ - Κουλτούρας
Θεωρία συμπεριφοράς όπου τα ΠΣ πρέπει να προσαρμόζονται στην κουλτούρα του οργανισμού.
Ε. ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ
Τα ΠΣ είναι το αποτέλεσμα ανταγωνισμού ανάμεσα σε ομάδες πολιτικής επιρροής επί των πόρων, των πολιτικών και των επιλογών του οργανισμού.
Επίδραση διαδικτύου στους οργανισμούς
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ – ΠΩΛΗΤΕΣ
Εφαρμογές Διοίκηση αλυσίδας προμηθειών
Συστήματα συνεχούς αναπλήρωσης υλών
Ανοιχτής προσφοράς και δημοπρασίας
Συνεργατικός σχεδιασμός προϊόντων και προγραμματισμός
Δηλώσεις λογιστικής τακτοποίησης και πληρωτέων λογαριασμών
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
Εφαρμογές
Πλατφόρμα συνεργασίας
Αυτοματοποίηση πωλήσεων
Διοίκηση ανθρώπινων πόρων
Ανακοινώσεις νέων προϊόντων
Διαχείριση τιμολόγησης
Νέα αγοράς
Χρηματοοικονομικός προγραμματισμός
ΠΕΛΑΤΕΣ
Εφαρμογές
Ανακοινώσεις – ειδήσεις
Εξυπηρέτηση πελατείας
Ανακοινώσεις ασφαλείας
Επιδείξεις προϊόντων
‘Κοινότητες’ πελατών
παραγγελιοδότηση
Συνέπειες της αλληλεπίδρασης ΠΣ και οργανισμού στην ανάπτυξη ΠΣ
Μπορείς να σχηματίσεις έναν κατάλογο παραγόντων που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όταν σχεδιάζονται, υλοποιούνται ή διοικούνται ΠΣ.
Το περιβάλλον του οργανισμού
Η δομή του οργανισμού
Η κουλτούρα και η πολιτική του
Ο τύπος του οργανισμού
Η στάση της διοίκησης
Οι κύριες ομάδες των ενδιαφερομένων – εμπλεκομένων ατόμων
Τα είδη των αποφάσεων, εργασιών, επιχειρησιακών διεργασιών
Τα συναισθήματα και η στάση των εργαζόμενων
Η ιστορία του οργανισμού.
Επιχειρηματική και τεχνολογική ευθυγράμμιση
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ
Τί συστήματα χρειάζεται η επιχείρηση; Ποιά συστήματα παρέχουν ανταγωνι-στικό πλεονέτημα; Ποιά έχουν προτε-ραιότητα; Τί οφέλη προσδοκώνται;
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
ποιές οι επιχειρηματικές δραστηριότητες της επιχείρησης;
ποιές είναι οι προτεραιότητες; ποιές επιδόσεις και στόχους επιδιώκει;
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Τί τεχνολογικές πολιτικές χρειάζονται; Πώς πρέπει να οργανωθούν και να διοικούνται οι ΤΠ; Πως μπορεί να αξιοποιηθεί καλύτερα η υφιστάμενη υποδομή;
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ
Ποιοί είναι οι ειδικότεροι στόχοι; πως υλοποιεί τις πολιτικές της επιχειρημα-τικής στρατηγικής; πώς τοποθετείται σε σχέση με προϊόν-πελάτη-αγορά;
Σχήμα 3: Επιχειρηματικός και τεχνολογικός στρατηγικός προγραμματισμός (βασισμένο στο Linkages between IT and business strategies, [Earl, 1989], σελ. 122)
«Σε στρατηγικό επίπεδο γίνεται ο μεσο-μακροπρόθεσμος στρατηγικός προγραμματισμός / σχεδιασμός για την πληροφορική. Στη φάση αυτή ευθυγραμμίζεται η τεχνολογική πολιτική με την επιχειρηματική πολιτική και οι ακολουθούμενες στρατηγικές είναι απόρροια των επιχειρηματικών στόχων. Στο σχήμα 3 φαίνεται πως αλληλοσυνδέονται ο επιχειρηματικός προγραμματισμός/ σχεδιασμός με τον αντίστοιχο στρατηγικό προγραμματισμό πληροφοριακών συστημάτων και τεχνολογιών πληροφορικής. Από το σχήμα αυτό γίνεται εμφανές ότι, εάν σε επίπεδο έργων ανάπτυξης ΠΣ ακολουθηθεί η προγραμματισμένη/ σχεδιασμένη σε στρατηγικό επίπεδο σύγκλιση μεταξύ επιχειρηματικών και τεχνολογικών στόχων, επιτυγχάνεται επιχειρησιακή προσαρμογή των ΠΣ αφού οι χρήστες θα είναι ικανοποιημένοι λόγω του ότι τα ΠΣ θα ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις τους αφού τόσο οι δικές τους ανάγκες όσο και οι λειτουργίες του ΠΣ ευθυγραμμίζονται με τις επιχειρηματικές επιλογές. Ο στρατηγικός προγραμματισμός ως αρμοδιότητα της διοίκησης αποβλέπει στην βελτιστοποίηση της χρήσης των διαθέσιμων πόρων και προβλέπει – προδιαγράφει την υλοποίηση των επιχειρηματικών και τεχνολογικών πολιτικών με συγκεκριμένα έργα ανάπτυξης Π.Σ. Το ερώτημα εδώ είναι εάν οι πολιτικές που ακολουθούνται υλοποιούνται σε καθημερινό επίπεδο, δηλαδή εάν οι αποφάσεις που παίρνονται στη διάρκεια της οριοθέτησης των έργων ανάπτυξης ΠΣ αλλά και κατά τη εκτέλεσή των έργων αυτών είναι συμβατές με τις στρατηγικές επιλογές. Οι μεθοδολογίες διοίκησης ποιότητας έχουν προτείνει τρόπους διάχυσης των πολιτικών (policy deployment) οι οποίες εφαρμόζονται και στο πεδίο των Π.Σ. (βλ. πχ. [Zultner, 1993])».
Παράρτημα Α΄
(απόσπασμα από το 3ο Κεφάλαιο της Διδακτορικής διατριβής του εισηγητή)
Αλληλεπίδραση Πληροφοριακού Συστήματος και Επιχειρησιακού / Οργανωσιακού Περιβάλλοντος
Το πρότυπο της Επιχειρησιακής Κατάστασης
Εως τώρα ερευνήθηκαν τρόποι ανάλυσης λειτουργικών απαιτήσεων από το ΠΣ και αναφέρθηκαν δύο ειδών προσεγγίσεις για την ορθότερη και πληρέστερη εξαγωγή τους: η μία είχε ως κεντρικό άξονα τον ίδιο το χρήστη και πρότεινε μια διαφορετικού τύπου συνέντευξη, ενώ η άλλη κατεύθυνση ξ εκινά από την προσπάθεια αναπαράστασης του επιχειρησιακού περιβάλλοντος με αφηρημένα επιχειρησιακά πρότυπα για να καταλήξει σε λειτουργικές απαιτήσεις ΠΣ.
Για να διασφαλιστεί η αποτροπή μιας αποτυχίας και, ακόμη περισσότερο, η υποστήριξη του Π.Σ. στην επιχειρησιακή λειτουργία - πρώτη και δεύτερη ερμηνεία της επιχειρησιακής προσαρμογής - μία μέθοδος μηχανικής των απαιτήσεων (requirements engineering) είναι απαραίτητη ώστε να οδηγήσει προς την εστίαση σε μη τεχνικά θέματα που επηρεάζουν την ομαλή εισαγωγή του Π.Σ. Σε ό,τι αφορά τη στρατηγική χρήση της Τ.Π., αλλαγές στην επιχειρηματική λειτουργία είναι συχνά απαραίτητες ώστε να αναδιαταχθούν οι κεντρικές επιχειρηματικές ικανότητες (core competencies) του οργανισμού γύρω από τα πλεονεκτήματα των Τ.Π. Αντιμετωπίζοντας αυτού του είδους τις ανάγκες και προϋποθέσεις που θέτει η προσαρμογή, αναπτύχθηκε ένα εννοιολογικό εργαλείο (conceptual tool) που έρχεται επικουρικά προς τις υπόλοιπες γνωστές μεθόδους ανάλυσης και τα αποτελέσματα που αυτές παράγουν. Το εργαλείο αυτό βασίζεται στο μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης που εξηγείται πιο κάτω.
Εργασία
Τεχνολογία
Ανθρωπι-νοι πόροι
Δομή
Εξωτερικές Δυνάμεις
Όραμα και στρατηγική Διοίκησης
Σχήμα 3-8: Ένα οργανωσιακό πρότυπο-βασισμένο στο «διαμάντι» [Leavitt’s,1965].
Για να περιγραφεί το επιχειρησιακό περιβάλλον ενός ΠΣ, οποιοδήποτε επιχειρησιακό πρότυπο οργανισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να θέσει τα θεμέλια μιας ολιστικής ανάλυσης του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Ενα απλό και σαφές πρότυπο οργανισμού είναι το «διαμάντι» του Leavitt (βλ. σχήμα).
Το βασικό πρότυπο έχει εμπλουτισθεί με τις εξωτερικές δυνάμεις και το όραμα – στρατηγική της διοίκησης. Οι δυνάμεις που ασκούνται εξωτερικά και ανεξάρτητα από τον ίδιο τον οργανισμό πρέπει να ληφθούν υπόψη διότι παίζουν σημαντικό ρόλο στο σχηματισμό και τη διαμόρφωση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Επίσης το όραμα και η στρατηγική της διοίκησης στο εμπλουτισμένο οργανωσιακό πρότυπο είναι σημαντικά διότι προσδίδουν στην τρέχουσα κατάσταση (‘as-is’) του οργανισμού τη διάσταση της μελλοντικής-επιθυμητής κατάστασης (‘to-be’) στην οποία οραματίζεται να μεταβεί ο οργανισμός ή εκ των πραγμάτων θα μεταπέσει.
Έχοντας αναπαραστίσει τον οργανισμό με ένα τέτοιο αφαιρετικό μεν αλλά ολιστικό τρόπο, μπορούμε να βασίσουμε πάνω σε αυτό ένα γενικευμένο επιχειρησιακό πρότυπο αναφοράς (generic business reference model) που θα είναι κατάλληλο για να περιγράψει το επιχειρησιακό περιβάλλον του ΠΣ. Εξειδικεύοντας περαιτέρω τα πέντε συστατικά (εκτός της τεχνολογίας) του οργανωσιακού προτύπου του Σχήματος 3-8, μπορούν να αναγνωρισθούν πεδία (domains) τα οποία είναι περιγράψιμα με όρους παραμέτρων που μπορούν να πάρουν διακριτές τιμές σε ένα συγκεκριμένο επιχειρησιακό περιβάλλον. Η βασική ιδέα είναι ότι η επιχείρηση/οργανισμός ή όποια άλλη κοινωνική δομή είναι δυνατό να περιγραφεί με παραμέτρους και τις τιμές τους. Ενα σύνολο από τιμές συλλογικά προσδιορίζει τη συγκεκριμένη κατάσταση στην οποία κείται η αναπαριστώμενη οντότητα, δηλαδή προσδιορίζει την κατάστασή της.
Το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης αποτελείται από πεδία που προέρχονται από τα πέντε βασικά συστατικά του οργανωσιακού μοντέλου. Για παράδειγμα, από το συστατικό της δομής προκύπτουν πεδία όπως marketing, οικονομικές υπηρεσίες, λειτουργίες, ανθρώπινοι πόροι, τεχνολογία κά. Πεδία του συστατικού των εξωτερικών δυνάμεων αποτελούν: το νομικό πλαίσιο, οι όροι και οι προσφορές των προμηθευτών, η ζήτηση των αγοραστών, ο ανταγωνισμός κά. Στον πίνακα 3-9 καταγράφονται μερικές παραμέτροι με τα αντίστοιχα πεδία, χωρίς φυσικά να είναι πλήρης ο κατάλογος.
Σε κάθε πεδίο μπορούν να αναγνωριστούν πολλοί παράμετροι που ενδέχεται να ποικίλουν ανάλογα με το επιχειρησιακό περιβάλλον. Ο παραπάνω πίνακας δείχνει μερικές παραμέτρους αλλά σε καμία περίπτωση δεν πρόκειται για εξαντλητική καταγραφή. Αλλωστε, ένα μοντέλο αναφοράς δεν είναι σχεδόν ποτέ πλήρες, αλλά πάντοτε διαμορφώνεται και εξελίσσεται καθώς χρησιμοποιείται στην πράξη.
Το προτεινόμενο μοντέλο δεν αποτελεί μία ακόμη μέθοδο για την εξαγωγή απαιτήσεων χρηστών, αλλά επεκτείνει τις υπάρχουσες μεθόδους ανάλυσης απαιτήσεων, εισάγοντας μία νέα αντίληψη που οδηγεί στην ολιστική προσέγγιση για τον καθορισμό των απαιτήσεων, συμβατή με τη θεωρία και την πρακτική του κριτικού λογισμού. Γιαυτό, κάθε γενικευμένο επιχειρησιακό μοντέλο – όπως π.χ. οι 5 ανταγωνιστικές δυνάμεις (Porter 1985a), (Porter 1980), η αλυσίδα αξιών (Porter 1985b), οι τέσσερεις συνιστώσεις του σχήματος 3-8 – μπορούν να αποτελέσουν την πηγή άντλησης των πεδίων του μοντέλου της επιχειρησιακής κατάστασης. Οι παράμετροι είναι μετρήσιμα συστατικά / χαρακτηριστικά των πεδίων, που έχουν νόημα για το συγκεκριμένο επιχειρησιακό περιβάλλον που αναπαρίσταται. Οι τιμές των παραμέτρων δεν ακολουθούν κάποιους συγκεκριμένους κανόνες, απλώς πρέπει να είναι σαφείς, διακριτές, ακριβείς, και σημασιολογικά ορθές για την παράμετρο την οποία προσδιορίζουν ανεξάρτητα από το εάν είναι ποσοτικές ή ποιοτικές. Επίσης πρέπει να σημειωθεί ότι ο τρόπος που οργανώνονται οι παράμετροι σε πεδία δεν παίζει κάποιο ιδιαίτερο ρόλο, αφού πρόκειται για ένα εννοιολογικό εργαλείο και όχι για μια μηχανιστική μέθοδο.
ΠΕΔΙΟ ΠΑΡΑΜΕΤΡΟΣ
Οικονομικό Προϋπολογισμός
Λειτουργικό κόστος
“Κρυμμένο” κόστος
Resources Consumption: planning/allocation
Ανθρώπινος παράγοντας Τεχνοφοβία, αντίσταση στο νέο
Κίνητρα, ανταμοιβές
Δεξιότητες, Γνώση πληροφορικής
Εκπαιδεύσεις, ενημερώσεις, επιμορφώσεις
Κανονισμοί
και Νόμοι
Υποχρεώσεις προστασίας πελάτη-καταναλωτή
Χρήση ηλεκτρονικών εγγράφων Ηλεκτρονική ταυτοποίηση προσώπου Στρατηγική Σχέδια/αποφάσεις συγχωνεύσεων, εξαγορών
Οραμα για την Πληροφορική Αποψη για την Ικανοποίηση του πελάτη Σχέδια διαφοροποίησης, συμμαχιών κά.
Υποδομές Βαθμός αυτοματισμού γραφείου
Βαθμός αυτοματισμού παραγωγής Αφομοίωση νέων ή υφιστάμενων τεχνολογιών Τεχνολογική ολοκλήρωση Τεχνολογική Εξάρτηση
Λειτουργίες Πληροφορίες που χρειάζονται οι εργαζόμενοι
Δεδομένα Marketing: υπάρχουσες, ανεκμετάλλευτες Αναγνώριση επιχειρηματικών ευκαιριών Καθημερινές ανάγκες τεχνικής υποστήριξης
Οργάνωση επιχειρησιακές διαδικασίες
δομή, οργανόγραμμα, ρόλοι ιεραρχία, ενδυνάμωση ρόλου εργαζόμενου διαχείριση εργασίας
Επιχειρησιακή Κουλτούρα
ενδοεπιχειρησιακοί δίαυλοι επικοινωνίας
Λήψη αποφάσεων: ιεραρχική, ομάδων εργασίας Κοινές αξίες, φιλοσοφία, προτεραιότητες
Σχήμα 3-9: Ενδεικτικό επιχειρησιακό μοντέλο αναφοράς: τα πεδία και οι παράμετροι
Κάθε παράμετρος παίρνει τιμή ή τιμές που περιγράφουν όσο το δυνατό ακριβέστερα την κατάσταση ή δράση ή απόφαση ή τάση που επικρατεί σε ένα δεδομένο επιχειρησιακό περιβάλλον για το οποίο η συγκεκριμένη παράμετρος έχει νόημα.
Το σύνολο αυτών των τιμών καθορίζουν την επιχειρησιακή κατάσταση σε κάθε χρονική στιγμή της επιχειρησιακής λειτουργίας. Έτσι, αναπαρίσταται το επιχειρησιακό περιβάλλον του Π.Σ. ως μία επιχειρησιακή κατάσταση. Οι συγκεκριμένες τιμές που περιγράφουν το τρέχον επιχειρησιακό περιβάλλον λέγονται στοιχεία της επιχειρησιακής κατάστασης. Στοιχεία μιας επιχειρησιακής κατάστασης μπορούν να έχουν επιπτώσεις στο σχεδιασμό του ΠΣ. Εξετάζοντας τις επιπτώσεις αυτές,διασφαλίζεται η συμβατότητα των απαιτήσεων του ΠΣ με το επιχειρησιακό του περιβάλλον, και, άρα, αυξάνεται ο βαθμός επιτυχίας του έργου.
Με αυτό τον ορισμό, η έμφαση δίνεται στο δυναμικό χαρακτήρα της αναπαριστώμενης οντότητας-επιχειρησιακό περιβάλλον-κάτι που δεν τονίζεται επαρκώς από τις χρησιμοποιούμενες μεθόδους ανάλυσης των γνωστών μεδοθοδολιών. Η μετάβαση από μία επιχειρησιακή κατάσταση σε άλλη, που είτε είναι μια προγραμματισμένη ενέργεια από τη διοίκηση του οργανισμού είτε πρόκειται για αντίδραση σε ερεθίσματα του εξωτερικού ή εσωτερικού περιβάλλοντος, αποτελεί ένα μέσο κατανόησης του δυναμικού χαρακτήρα αυτού του ενεργού και μετασχηματιζόμενου πολυδιάστατου επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Έτσι, η χρήση του όρου επιχειρησιακή κατάσταση, όπως φαίνεται και από τον ορισμό της, υποδηλώνει ένα στιγμιότυπο του περιβάλλοντος του υπό ανάπτυξη Π.Σ. και αποτελείται τόσο από παραμέτρους της επιχειρησιακής λειτουργίας όσο και από δυνάμεις που δρουν πάνω στο περιβάλλον αυτό. Το μοντέλο αναφοράς ονομάστηκε για το λόγο αυτό, μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης.
Το παρουσιαζόμενο μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εννοιολογικό εργαλείο: (α) για την παραγωγή πιο “εξειδικευμένων” και “κρυμμένων” απαιτήσεων που οδηγούν με ασφάλεια σε μεγαλύτερο βαθμό προσαρμογής του Π.Σ. στο επιχειρησιακό του περιβάλλον αφού οι προδιαγραφές του Π.Σ. έχουν λάβει υπόψη τους όσο το δυνατό περισσότερα στοιχεία τόσο της τρέχουσας επιχειρησιακής κατάστασης (as-is) όσο και της επιθυμητής (must-be / to-be) και (β) για τον έλεγχο της συμβατότητας απαιτήσεων που έχουν εξαχθεί χρησιμοποιώντας τις κλασσικές μεθόδους ανάλυσης, με την επιχειρησιακή κατάσταση. Ας δούμε πώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί το πρότυπο τηε επιχειρησιακής κατάστασης ως εννοιολογικό εργαλείο για την υποβοήθηση της εξαγωγής και της ανάλυσης των απαιτήσεων.
Ακολουθώντας μία οποιαδήποτε μεθοδολογία ανάπτυξης ΠΣ, εξάγονται οι απαιτήσεις των χρηστών από το ΠΣ σύμφωνα με τις μεθόδους ανάλυσης της χρησιμοποιούμενης μεθοδολογίας. Αυτό το αρχικό σύνολο απαιτήσεων πρέπει να ελεχθεί ως προς την πληρότητά του και συμβατότητά του με το επιχειρησιακό περιβάλλον του ΠΣ. Για να γίνει αυτό, οι εμπλεκόμενοι (άμεσα ενδιαφερόμενοι – stakeholders – , παρατηρητές και άλλοι) συνεργάζονται για να περιγράψουν τον οργανισμό τους με ένα γενικευμένο επιχειρησιακό μοντέλο, όπως αυτό του σχήματος 3-9. Το γενικευμένο αυτό μοντέλο θα απαρτίζεται μόνον από τις παραμέτρους που σχετίζονται με το συγκεκριμένο επιχειρησιακό περιβάλλον, το οποίο δεν το ξέρει κανείς καλύτερα από όσους εργάζονται σε αυτό. Επειτα, πρέπει να προσδιορίσουν την επιχειρησιακή κατάσταση στην οποία βρίσκεται ο οργανισμός στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή, δίνοντας τιμές στις παραμέτρους του μοντέλου. Οι τιμές πρέπει επίσης να είναι σαφείς, αυτοπεριγραφόμενες και να αποδίδουν σωστά την πραγματικότητα και τις ιδιαιτερότητες του συγκεκριμένου επιχειρησιακού χώρου. Συνεισφέροντας τις προσωπικές τους απόψεις και τον τρόπο που κατανοούν την επιχειρησιακή πραγματικότητα, διαμορφώνουν συλλογικά την εικόνα του επιχειρησιακού περιβάλλοντος στο οποίο θα ενταχθεί το ΠΣ όσο πιστότερα γίνεται. Όλα τα μέρη της ομάδας έργου είναι ισότιμα σε αυτή τη διαδικασία και ειδική πρόνοια πρέπει να λαμβάνεται ώστε να αποφεύγονται οι παραμορφώσεις κατά τη διαδικασία διαμόρφωσης της συλλογικής απόφασης που απειλούν την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων (για τις συγκεκριμένες απειλές και τους τρόπους αποφυγής της βλ. για παράδειγμα [Kroenke,1994] σελ. 159). Η συναίνεση που έτσι επιτυγχάνεται σε όλα τα επίπεδα των εμπλεκομένων μερών για τον προσδιορισμό της επιχειρηασιακής κατάστασης είναι ένα πολύ σημαντικό στοιχείο στη διαδικασία ανάπτυξης του ΠΣ. Για να αναδειχθεί ακόμη περισσότερο η σημασία της συναινετικής αυτής απόφασης, αναφέρουμε για παράδειγμα πως έχει παρατηρηθεί ότι «τα στελέχη του marketing δεν έχουν ίδιες απόψεις για καίρια πληροφοριακά ζητήματα με τα στελέχη που είναι υπεύθυνα για την στρατηγική των τεχνολογιών πληροφορικής και με τα στελέχη που αναπτύσσουν τα Π.Σ. Με κοινή λογική και μόνο μπορεί κανείς να καταλάβει ότι χαμηλά επίπεδα ικανοποίησης σημειώνονται στις διάφορες κατηγορίες χρηστών όταν δεν υπάρχει εξ αρχής συναίνεση στις αρχές και τις προτεραιότητες των βασικών πληροφοριακών θεμάτων» [Jiang, 1997]. Έχοντας εξασφαλίσει μία κοινά αποδεκτή επιχειρησιακή κατάσταση, η ομάδα έργου εξαλείφει, επεκτείνει, τροποποιεί και προσθέτει τις απαιτήσεις βάσει των οποίων θα σχεδιαστεί το ΠΣ ώστε να είναι συμβατό με το επιχειρησιακό του περιβάλλον, δηλαδή να ευθυγραμμίζεται με το χώρο στον οποίο πρέπει να λειτουργήσει. Μέσα από την προσπάθεια αυτή, ανακαλύπτονται νέες παράμετροι της επιχειρησιακής λειτουργίας μαζί με τα σύνολα τιμών που μπορούν να πάρουν, συντελώντας έτσι σε βαθύτερη γνώση του τρόπου που λειτουργεί ο οργανισμός και του τρόπου που θα έπρεπε ή θα ήταν επιθυμητό να λειτουργεί. Πρέπει να επισημανθεί ότι το μοντέλο δεν προτείνει ούτε κάποια συγκεκριμένη μέθοδο για την παρακίνηση των εμπλεκομένων και ενεργό ανάμειξή τους (participation, user involvement) ούτε για τη λήψη ανεπηρεάστων αποφάσεων – δηλαδή για μία μέθοδο συμμετοχικού σχεδιασμού βλ. π.χ. [Carmell,1993]. Οποιαδήποτε καλή πρακτική στην περιοχή αυτή μπορεί να υιοθετηθεί, αναλόγως με την κουλτούρα του οργανισμού. Ένα θεωρητικό πλαίσιο εξήγησης της συσχέτισης μεταξύ εμπλοκής/συμμετοχής των χρηστών και της επιτυχίας των ΠΣ διαπραγματεύονται π.χ. οι [Ives, 1984], [McKeen 1994].
Είναι φανερό πως ένας μαθησιακός οργανισμός (learning organization) μπορεί να υιοθετήσει αυτό το εννοιολογικό εργαλείο πολύ ευκολότερα και, συνεπώς, μπορεί να καρπωθεί τα οφέλη από μια ερμηνευτική / εμπειρική μέθοδο που απαιτεί συλλογική και συντονισμένη προσπάθεια μέσα στον οργανισμό. Ακόμη, οργανισμοί εξοικειωμένοι με ιδέες της διοίκησης ολικής ποιότητας ευκολότερα τείνουν προς τέτοιες μεθόδους, όπως επιβεβαίωσε και η σχετική έρευνα γνώμης που ακολουθεί.
Η διασταύρωση των τιμών των διαφόρων παραμέτρων είναι πιθανό να αποκαλύψει οργανωτικά ελαττώματα, ασυμβατότητες ανάμεσα σε αποφάσεις και πρακτικές, ή αδυναμίες της τρέχουσας επιχειρησιακής κατάστασης οδηγώντας σε προληπτικές μεταλλακτικές δράσεις που συνήθως είναι απαραίτητες για την επίτευξη της στρατηγικής χρήσης του Π.Σ.
Ο σαφής προσδιορισμός της επιχειρησιακής κατάστασης στον αναγκαίο βαθμό έχει ένα διεπίπεδο ευεργετικό αποτέλεσμα επί του σχηματισμού των απαιτήσεων των χρηστών. Το αποτέλεσμα σε πρώτο επίπεδο είναι ότι όσο πιο ακριβής είναι η γνώση περί του επιχειρησιακού περιβάλλοντος του Π.Σ. από τους τελικούς χρήστες, τόσο πιο ειδικές, ορθές και πλήρεις προδιαγραφές θα παραχθούν. Σε δεύτερο επίπεδο, οι αναλυτές και οι χρήστες καλούνται από κοινού να ευθυγραμμίσουν τις προδιαγραφές του υπό ανάπτυξη Π.Σ. με τα στοιχεία της επιχειρησιακής κατάστασης και αντιστρόφως.
Ο εμπλουτισμός του μοντέλου επιχειρησιακής κατάστασης με περισσότερες παραμέτρους σχετικές ανά οργανισμό πρέπει να προκύπτει κατά περίπτωση από τη μελέτη των θεμάτων που αφορούν τόσο την τεχνολογική πλευρά του οργανισμού όσο και την οργανωτική /διοικητική πλευρά της τεχνολογίας, και να διατυπώνονται εξειδικευμένα για το περιβάλλον-στόχο. Τέτοια θέματα απαριθμούνται πιο κάτω και προέρχονται από μια εκτεταμένη έρευνα με σκοπό την καταγραφή θεμάτων οργάνωσης και διοίκησης των ανθρώπινων πόρων που σχετίζονται με την ανάπτυξη συστημάτων. Σύμφωνα με τα ερωτηθέντα στελέχη, τα πιο σημαντικά είναι τα εξής [Hornby 1992]:
συλλογή χρήσιμων πληροφοριών από τους τελικούς χρήστες
βελτίωση της επικοινωνίας και της κατανόησης ανάμεσα σε χρήστες και αναλυτές
επαρκής υποστήριξη των χρηστών
ενθάρρυνση των χρηστών στην ανάληψη ενεργητικών ρόλων
αναγνώριση των αναγκών για εκπαίδευση
σχεδιασμός εύχρηστων σημείων διεπαφής
αναγνώριση και ενσωμάτωση των απαιτήσεων των έμμεσων χρηστών
σαφής αρχιτεκτονική του συστήματος
εξασφάλιση συναίνεσης στο ποιός έχει πρόσβαση σε ποιά πληροφορία
ορθολογική κατανομή εργασιών ανάμεσα σε ανθρώπους και μηχανές
σχεδιασμός των εργασιακών ρόλων
βελτίωση του κοινωνικού περιεχόμενου της αυτοματοποιημένης εργασίας
ανάδειξη πιθανών επιπτώσεων επί των οργανωτικών δομών και διαδικασιών (π.χ. αλλαγές στην ιεραρχία, βαθμός εξειδίκευσης μέσα στις επιχειρησιακές μονάδες, βαθμός ολοκληρωσης ανάμεσα στα τμήματα κτλ)
διασφάλιση της συμβατότητας ανάμεσα στο σχεδιασμό του συστήματος και του τρόπου που ασκείται ο έλεγχος και η διοίκηση στον οργανισμό.
‘Ομως για την επίτευξη της επιχειρησιακής προσαρμογής ενός Π.Σ. σ’ ένα οργανισμό πρέπει να έχει ληφθεί η κατάλληλη πρόνοια για τις αλλαγές που αναπόφευκτα επιφέρει η εισαγωγή νέας τεχνολογίας ορισμένες από τις οποίες συνοψίζονται στον πίνακα 3-10.
Η προσπάθεια της συμμόρφωσης του υπό ανάπτυξη Π.Σ. με την επιχειρησιακή κατάσταση, δηλαδή το σύνολο των τιμών των παραμέτρων του μοντέλου δεν είναι εύκολη υπόθεση, η κρισιμότητά της όμως γίνεται εύκολα αντιληπτή. Στη συνέχεια δίνονται παραδείγματα από τον πραγματικό κόσμο του τρόπου επίδρασης ορισμένων τιμών των παραμέτρων του μοντέλου πάνω στα χαρακτηριστικά του σχεδιαζόμενου Π.Σ. Από την περιγραφή του παραδείγματος αναδεικνύεται άμεσα ο βαθμός της επιχειρησιακής προσαρμογής του Π.Σ. για την αναφερόμενη στο παράδειγμα παράμετρο.
Ανεξαρτητοποίηση ενεργειών (tasks) Υψηλότερη συνοχή ανάμεσά τους Απαιτήσεις δεξιοτήτων Διαφορετικές, άνω του μέσου όρου Επιπτώσεις δυσλειτουργιών Αμεσες και δαπανηρές Ευαισθησία παραγόμενου προϊόντος ή υπηρεσίας σε διαφοροποιήσεις δεξιοτήτων, γνώσης και αποψης Μεγαλύτερη Συσχέτιση ανάμεσα σε διανοητική και χειρωνακτική εργασία Αποτέλεσμα περισσότερο εξαρτώμενο από διανοητική εργασία Δυναμισμός (διαρκής αλλαγή και ανάπτυξη)
Μεγαλύτερος
Κεφαλαιακή επένδυση ανά εργαζόμενο Μεγαλύτερη Αριθμός εργαζομένων υπεύθυνων για ένα προϊόν ή διαδικασία Λιγότερος, άρα ευρύτερες αρμοδιότητες και ευθύνη
Σχήμα 3-10. Αλλαγές στην επιχείρηση που σχετίζονται με την εισαγωγή υψηλής τεχνολογίας. ( από το Walton R.E. 1987, σελ. 98).
Πεδίο: Στρατηγική
παράμετρος επιχειρησιακής κατάστασης:συγχώνευση / εξαγορά
απαίτηση για το Π.Σ. - σχεδιαστικό θέμα:διαλειτουργικότητα, διασυνδεσιμό-τητα
Οταν δύο μεγάλες εταιρίες στις ΗΠΑ είχαν συμφωνήσει να συγχωνευθούν αφού είχαν ξεπεράσει όλα τα εμπόδια, ανακάλυψαν ότι οι υποδομές τους σε Π.Σ. ήταν τόσο ασύμβατες που τελικά η συγχώνευση ακυρώθηκε [Tomasko, 1993]. Αν και το πρόβλημα αυτό δεν είναι τόσο μεγάλης έκτασης σήμερα, λόγω των αρχιτεκτονικών των ανοιχτών συστημάτων που επιτρέπουν την διαλειτουργικότητα ανάμεσα σε διαφορετικών ειδών τεχνολογικές υποδομές, πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στο σχεδιασμό ο προγραμματισμός ή η πιθανότητα τέτοιων στρατηγικών αποφάσεων. Η συμβατότητα των υποδομών δεν είναι το μόνο πρόβλημα που σχετίζεται με την πληροφορική σε μία συγχώνευση ή εξαγορά. Οι διευθυντές των δύο οργανισμών μπορεί να έχουν πολύ διαφορετική αντιμετώπιση στα θέματα του διαμοιρασμού και της χρήσης της πληροφορίας, όπως συνέβει κατά τη συγχώνευση της Chemical Bank με την Hanover Bank [Davenport, 1994].
Πεδίο: Επιχειρησιακή Κουλτούρα
παράμετρος επιχειρησιακής κατάστασης: ελευθερία στην διεξαγωγή του έργου
απαίτηση για το Π.Σ. - σχεδιαστικό θέμα: τηλεεργασία
Η επιχειρησιακή κουλτούρα πρέπει να εξετάζεται ώστε να εξασφαλίζεται ότι ο σωστός τύπος της στρατηγικής των πληροφοριών έχει επιλεγεί. Για παράδειγμα, όταν η παράμετρος της επιχειρησιακής κουλτούρας έχει την τιμή: «αποκεντρωμένη», τότε ένα αποκεντρωμένο Π.Σ. είναι καλύτερη επιλογή από την άποψη ότι προσφέρει περισσότερη ικανοποίηση στον χρήστη.
“Στην MorningStar, προμηθευτή πληροφορίας για αμοιβαία κεφάλαια, πιστεύουμε στον προϊστάμενο που δημιουργεί όραμα και στον ικανό εργαζόμενο που χρειάζεται λίγη καθοδήγηση. Για τον προέδρο και ιδρυτή της εταιρίας Joe Mansuetto, λέει ένας προϊστάμενος: Αυτό που μου αρέσει περισσότερο στον Joe είναι ότι με αφήνει ήσυχο. Σχετικά με τις περιόδους διακοπών, άδειες ασθενειών και τα λοιπά, το εγχειρίδιο του εργαζόμενου γράφει: αντί για ένα πολύπλοκο και λεπτομερειακό σχέδιο ωρών εργασίας, αδειών, απουσιών κτλ. προτιμούμε να δώσουμε στους ανθρώπους μας την ελευθερία να το επιλέξουν ανάλογα με τις ανάγκες τους και τις περιστάσεις” [Wright, 1996]. Σε μία τέτοια ατμόσφαιρα, κάθε επένδυση για την υποστήριξη της τηλεεργασίας θα ταίριαζε καλά όχι μόνο στον ίδιο τον οργανισμό αλλά θα ήταν και προς όφελος του εργαζόμενου, αφού το Π.Σ, μπορούσε να υποστηρίξει τον τρόπο εκτέλεσης αυτού του είδους της εργασίας.
Πεδίο: Νόμοι και κανονισμοί
παράμετρος επιχειρησιακής κατάστασης: νομικό και κανονιστικό πλαίσιο
απαίτηση για το Π.Σ. - σχεδιαστικό θέμα: κάθε λειτουργία του συστήματος πρέπει να είναι συμβατή με τους νόμους και κανονισμούς σε κάθε χρονική στιγμή της λειτουργίας του Π.Σ.
Νόμοι και κανονισμοί μερικές φορές παραμελούνται στη διάρκεια των φάσεων της ανάλυσης, σχεδιασμού και καμιά φορά και της λειτουργίας του Π.Σ. Αποτυχία προσαρμογής καθιστά το Π.Σ. μη χρησιμοποιήσιμο και άρα επιχειρησιακά μη προσαρμόσιμο. Μία πολύ γνωστή σχετική υπόθεση αφορούσε τις νομικές ενέργειες που έκανε η British Telecom εναντίον δύο ηλεκτρονικών εισβολέων (hackers). “ Ήταν σαφές από τις μαρτυρίες της Β.Τ. ότι το σύστημα χρέωσης λογαριασμών Prestel δεν ακολουθούσε το Νόμο των Εταιριών (companies act)” [Cashmore, 1991] με αποτέλεσμα η λειτουργία του Π.Σ. να υποσκάψει τη δυνατότητα της εταιρίας να αμυνθεί νομικά εναντίον του ηλεκτρονικού εγκλήματος.
Πεδίο: Εσωτερική πολιτική
παράμετρος επιχειρησιακής κατάστασης: δίαυλοι ενδοεπιχειρησιακής επικοινωνίας
απαίτηση για το Π.Σ. - σχεδιαστικό θέμα: επίπεδα προσπέλασης σε διάφορους τύπους πληροφοριών
Το γεγονός που αναφέρεται στη συνέχεια αποτελεί προσωπική εμπειρία του γράφοντος. Μια μεγάλη ασφαλιστική εταιρία που αποφάσισε να περιορίσει και ει δυνατόν καταργήσει την εσωτερική ροή χάρτινων εγγράφων ανέθεσε τη μελέτη σχεδιασμού ενός Π.Σ. ηλεκτρονικής επεξεργασίας εγγράφων (DIP). Παρότι όλοι συμφωνούσαν ότι η επιχειρησιακή κουλτούρα υιοθετούσε πλήρως την ιδέα ότι η πρόσβαση στις ασφαλιστικές συμβασεις επιτρέπεται εξ ίσου σε όλο το προσωπικό, με προφανείς επιπτώσεις στο σχεδιασμό του υποσυστήματος ασφαλείας, αποδείχθηκε ότι δεν είναι ακριβώς έτσι. Χωρίς να καταργείται η πιο πάνω γενική αρχή της ίσης μεταχείρισης της προσπέλασης, κάποιος από τα διευθυντικά στελέχη αποκάλυψε ότι υπάρχουν όμως εξαιρέσεις. Δηλαδή, κάποια ειδικά συμβόλαια με ειδικούς όρους για τους πελάτες που δίνονταν κατόπιν ειδικών εγκρίσεων και συνεννοήσεων δεν έπρεπε να είναι σε κοινή θέα. Ο διευθυντής διαχείρισης κινδύνων ήταν σε γνώση των εξαιρέσεων αλλά το συμβόλαιο φυλασσόταν ξεχωριστά. Όμως η πληροφορία αυτή έφτασε στους αναλυτές της εφαρμογής αφού είχαν σχεδόν ολοκληρώσει όλο το σχεδιασμό ο οποίος στηριζόταν στην αρχή της ίσης πρόσβασης στα αρχεία. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα, λόγω της πίεσης για παράδοση του έργου σε ασφυκτικά μικρό χρονικό διάστημα, τα συμβόλαια-εξαιρέσεις να εξακολουθήσουν να παραμένουν κλειδωμένα σε κάποιο συρτάρι και όταν έπρεπε να αλλάξουν ή να ανανεωθούν γίνονταν πάλι χειρόγραφα. Έτσι δεν επιτεύχθηκε πλήρως ο στόχος της εταιρίας για την πλήρη ψηφιοποίηση του αρχείου και το Π.Σ. ήταν χρήσιμο αλλά όχι σε κάθε περίπτωση, με συνέπεια τη μερική προσαρμογή του στο επιχειρησιακό περιβάλλον.
Πεδίο: Οικονομικό
παράμετρος επιχειρησιακής κατάστασης: άδηλο λειτουργικό κόστος των P.C.s
απαίτηση για το Π.Σ. - σχεδιαστικό θέμα: προσεκτικός προγραμματισμός εγκαταστάσεων και διαδικασιών παραμετροποίησης (configuration management)
“Με το κόστος αγοράς των P.C.s να πέφτει συνέχεια αλλά το κόστος υποστήριξης και λειτουργίας τους να φτάνει περίπου τις τέσσερις φορές το κόστος αγοράς, οι χρήστες πλέον διαμαρτύρονται έντονα. Οι ανάγκες για εκπαίδευση ποικίλουν, οι ανάγκες υποστήριξης ποικίλουν, όπως και οι συντηρήσεις, οι παραμετροποιήσεις, οι εφαρμογές που τρέχουν πάνω σε αυτά, οι δικτυώσεις τους κτλ. Καθένας από τους παράγοντες αυτούς συμβάλλει στο κόστος κτήσης (cost of ownership) σε διαφορετικό βαθμό ανά περίπτωση” [Wheatly, 1997]. Για έργα με μεγάλους χρόνους αποπεράτωσης στη διάρκεια των οποίων η εγκατάσταση του εξοπλισμού γίνεται σταδιακά, το άδηλο λειτουργικό κόστος και ιδιαίτερα αυτό που αφορά τα P.C. απειλεί να ανατρέψει τον προϋπολογισμό και να ακυρώσει την υπόλοιπη χρηματοδότηση του έργου.
Οι διαφορετικές αποχρώσεις της επιχειρησιακής προσαρμογής ενός Π.Σ. είναι τόσο πολλές, όπως φαίνεται και από τα παραδείγματα που προηγήθηκαν, που καθιστούν πολύ δύσκολη, αν όχι αδύνατη, την προσπάθεια να δομηθεί σε κανόνες η γνώση γύρω από τα περιστατικά που αποδεικνύουν την έλλειψη ή την επίτευξη επιχειρησιακής προσαρμογής. ‘Αλλωστε οι παράμετροι της επιχειρησιακής κατάστασης επηρεάζουν με διαφορετικό τρόπο τον τελικό βαθμό επιχειρησιακής προσαρμογής σε κάθε οργανισμό, και, φυσικά, μέρος αυτής της διαφοροποίησης είναι και το τί επιδιώκει η επιχείρηση με την εισαγωγή ενός νέου Π.Σ: απλή υποστήριξη κάποιας διαδικασίας, ανασχεδιασμό διαδικασίας, στρατηγική χρήση της τεχνολογίας, απλή μείωση του κόστους διεξαγωγής της εργασίας, αύξηση παραγωγικότητας εργαζόμενων ή κάτι άλλο.
Η λεπτή σημασιολογική συνάφεια και αλληλεξάρτηση ανάμεσα στα επιχειρηματικά / οργανωσιακά θέματα και τις σχεδιαστικές επιλογές για το νέο Π.Σ. είναι η περιοχή στην οποία το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης προσπαθεί να τραβήξει την προσοχή αναλυτών και χρηστών κατά την φάση της ανάλυσης. Η σημασία των ισορροπιών αυτών πολλές φορές καταδεικνύεται και σε περιτπώσεις όπου αντί για ανάπτυξη Π.Σ. επιλέγεται η λύση της αγοράς έτοιμης λύσης. Στην περίπτωση αυτή, η φάση της ανάλυσης εξαντλείται σε μια εκτενή έρευνα αγοράς και στην συνεπακόλουθη συγκριτική αξιολόγηση. Τότε, είναι πιθανό ο οργανισμός να αντιμετωπίσει δυσκολίες στην εισαγωγή του πακέτου στην καθημερινή χρήση διότι “οι έτοιμες λύσεις περιέχουν υποθέσεις και παραδοχές για τις επιχειρησιακές διαδικασίες. Είτε το πακέτο πρέπει να τροποποιηθεί ώστε να ταιριάζει στον οργανισμό-υποδοχέα, είτε οι χρήστες πρέπει να αλλάξουν τις διαδικασίες τους για να ταιριάζουν με τα χαρακτηριστικά της έτοιμης λύσης” [Quintas, 1994].
Ολοι οι πιο πάνω ισχυρισμοί συντείνουν καταφατικά προς την άποψη ότι η επιχειρησιακή προσαρμογή μπορεί αισθητά να βελτιωθεί όταν υιοθετηθεί η φιλοσοφία του μοντέλου της επιχειρησιακής κατάστασης στη διάρκεια της φάσης της ανάλυσης με την παραγωγή απαιτήσεων από το Π.Σ. που οι κλασσικές μέθοδοι ανάλυσης δεν λαμβάνονται συνήθως υπόψη.
Προϋποθέσεις αποτελεσματικής λειτουργίας
Η ωριμότητα της διαδικασίας μηχανικής των απαιτήσεων ως το κατάλληλο πλαίσιο για μια μη δομημένη μέθοδο, όπως το προταθέν πρότυπο.
Λόγω της μη δομημένης φύσης του, η εφαρμοσιμότητα του μοντέλου της επιχειρησιακής κατάστασης ως εννοιολογικό εργαλείο για την εξαγωγή και ανάλυση των απαιτήσεων εξαρτάται σε αρκετό βαθμό από μία αυστηρή και συνεχώς εφαρμοζόμενη διαδικασία μηχανικής απαιτήσεων (requirements engineering process). Γιαυτό, η διαδικασία μηχανικής απαιτήσεων που θα υιοθετηθεί από τον οργανισμό πρέπει να είναι ώριμη, διαφορετικά οι ενδιαφερόμενοι (stakeholders), παρατηρητές και λοιποί εμπλεκόμενοι δεν θα συμμετέχουν ενεργά και δεν θα συμβάλλουν ουσιαστικά στην αποτελεσματική χρήση του μοντέλου. «Η ωριμότητα στη μηχανική των απαιτήσεων είναι ο βαθμός στον οποίο ένας οργανισμός διαθέτει και εφαρμόζει μία καλά ορισμένη διαδικασία διαχείρισης των απαιτήσεων που βασίζεται σε βέλτιστες πρακτικές του χώρου» [Kotonya, 1998]. Το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης δε στοχεύει να εισάγει ένα πρότυπο για ώριμες διαδικασίες μηχανικής απαιτήσεων. Αντιθέτως, η αποτελεσματική του λειτουργία εξαρτάται από αυτή. Για ένα μοντέλο ώριμων διαδικασιών μηχανικής απαιτήσεων, βλ. π.χ. [Sommerville, 1997].
Ο κριτικός λογισμός, η μόνη κατάλληλη νοοτροπία και φιλοσοφία για να έχει νόημα η χρήση του μοντέλου.
Η πρόνοια για τη πολυδιαστατική φύση του επιχειρησιακού πλαισίου εντός του οποίου θα λειτουργεί το ΠΣ, είναι ευρέως παραδεκτό ότι δεν παρέχεται από τις υπάρχουσες μεθόδους ανάλυσης των μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ. Η τεχνολογική (‘hard’) και η μη τεχνολογική (‘soft’) προσέγγιση των μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ χαρακτηρίζονται από θεωρητικό απομονωτισμό [Flood, 1989a,b] και ως αποτέλεσμα αυτού δεν αντιμετωπίζουν σφαιρικά όλα τα θέματα τα οποία εμπλέκονται σε μία ανάπτυξη ΠΣ. Τα υπέρ και τα κατά κάθε ιδεολογικού ρεύματος και των μεθοδολογιών που το υποστηρίζουν, δείχνουν ξεκάθαρα την ανάγκη για σύζευξη τεχνικών από τα δύο ρεύματα μέσα σε ένα πλαίσιο κριτικού λογισμού, ώστε να επιλέγονται και να απορρίπτονται κατά περίπτωση οι μη προσήκουσες τεχνικές. Γιαυτό το λόγο, η προτεινόμενη προσέγγιση είναι ένα εννοιολογικό πρότυπο που έρχεται να συμπληρώσει και όχι να καταργήσει τις υφιστάμενες μεθόδους ανάλυσης. Αυτό όμως μόνο δεν επαρκεί. Για να επιτευχθεί επαρκής βαθμός ρεαλισμού ώστε να περιληφθούν όσο το δυνατό περισσότερες απόψεις για το πραγματικό περιβάλλον του ΠΣ, η μόνη λύση είναι να καταφύγει κανείς στον κριτικό λογισμό. Ο κριτικός λογισμός έχει ορισθεί [Laudon1993] ως η «συνεχιζόμενη αναβολή διατύπωσης της τελικής κρίσης, έχοντας υπόψη τις πολλαπλές εναλλακτικές προοπτικές/απόψεις, και περιλαμβάνει τουλάχιστον τα εξής τέσσερα στοιχεία:
διατήρηση της αμφιβολίας και συνεχής κριτική μελέτη όλων των πιθανών εναλλακτικών λύσεων έλεγχος εναλλακτικών λύσεων και καθοδήγηση με βάση την εμπειρία αίσθηση/γνώση των προσωπικών και επιχειρησιακών ορίων”. Εάν η φιλοσοφία και η νοοτροπία του κριτικού λογισμού δεν έχουν διαχυθεί στα μέλη της ομάδας έργου που καλούνται να χρησιμοποιήσουν το μοντέλο ως εννοιολογικό εργαλείο, τότε ούτε η επιχειρησιακή κατάσταση θα αναγνωρισθεί με ακρίβεια, ούτε οι επιπτώσεις επί της προσαρμογής των ΠΣ θα εξευρεθούν. Συνεπώς, χωρίς την υιοθέτηση του κριτικού λογισμού, το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης θα καταντήσει ένα άχρηστο, χαοτικό εμπόδιο που απλά καθυστερεί την ανάπτυξη του ΠΣ. Στην καλύτερη περίπτωση θα υποβαθμιστεί σε ένα τρόπο να επιβληθούν κάποιες επιλογές από πολιτικά ισχυρά πρόσωπα εντός του οργανισμού, είτε είναι μέλη της ομάδας είτε όχι.
Οργανωτικές επιπτώσεις από τη χρήση του ως εργαλείου
Το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης ως ένας εσωτερικός μηχανισμός οργανωτικής επαναδιάταξης.
«Η απεικόνιση των οργανισμών με τη μορφή του «διαμαντιού» από τον Leavitt (σχήμα 3-11) στην οποία οι εργασίες, η τεχνολογία, οι ανθρώπινοι πόροι και η δομή αλληλοσυνδέονται και αμοιβαία αναδιατάσσονται (adjusting) υποδεικνύει την πολύπλοκη φύση των κοινωνικών συστημάτων. Όταν η τεχνολογία μεταβάλλεται, τα άλλα συστατικά του οργανισμού συχνά αναπροσαρμόζονται για να «αποσβέσουν (damp out) τους κραδασμούς και τις επιπτώσεις από την εισαγωγή της καινοτομίας» [Keen, 1981].
Αυτή η αναδιάταξη των άλλων συστατικών στοιχείων του οργανισμού που οφείλεται στην εισαγωγή του ΠΣ πρέπει να κατανοηθεί πλήρως από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη στη διάρκεια της φάσης της ανάλυσης με σκοπό να προετοιμάσει κατάλληλα τον οργανισμό αφενός και να σχεδιαστεί σωστά το ΠΣ αφετέρου. Το προτεινόμενο μοντέλο δίνει τη δυνατότητα να σχηματιστεί ένα forum για να εξετασθούν σημαντικά οργανωσιακά θέματα σε μία προσπάθεια να αποφευχθούν ανεπιθύμητες παρενέργειες (side-effects). Η πολυπλοκότητα του έργου αυτού προέρχεται από την ισχυρή και όχι μονοδιάστατη συνοχή ανάμεσα στα συστατικά στοιχεία του οργανισμού, η οποία αποδίδεται σχηματικά με τα αμφίδρομα βέλη που συνενώνουν τα συστατικά στοιχεία στο μοντέλο του διαμαντιού σε μία «όλα-προς-όλα» σχέση. Η πρόβλεψη των επιπτώσεων των τεχνολογικών αλλαγών επί του οργανισμού είναι ένα εξαιρετικά δύσκολο έργο που δεν μπορεί καν να περιγραφεί. Μόνο μερικές κατευθυντήριες γραμμές μπορούν να δωθούν ώστε να οδηγήσουν σε προληπτικές ενέργειες και σε αυτό στοχεύει και το μοντέλο που προτάθηκε.
Εργασία
Τεχνολογία
Ανθρώπινοι Πόροι
Δομή
Σχήμα 3-11: Η μορφή διαμαντιού ως αφαιρετικό μοντέλο ενός κοινωνικού συστήματος. (από το [Leavitt, 1965])
Το μοντέλο ως ερέθισμα επιχειρησιακής αλλαγής
Εάν οι επιπτώσεις των απαιτήσεων και τα εξ αυτών προκύπτοντα χαρακτηριστικά του ΠΣ συγκρούονται με τις επιχειρηματικές επιλογές και την εν γένει οργάνωση της επιχείρησης, τότε, με δεδομένο ότι οι απαιτήσεις από το ΠΣ θεωρούνται έγκυρες, κάποιου είδους και έκτασης αλλαγές στην επιχείρηση είναι αναπόφευκτες. Αναλόγως προς το εύρος της αναγκαίας αλλαγής, μπορεί να είναι είτε βελτίωση υφιστάμενης διαδικασίας (business process improvement), είτε ανασχεδιασμός διαδικασίας (business process redesign) ή επαναπροσανατολισμός βασικών επιχειρηματικών επιλογών. Έτσι, το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης μπορεί να λειτουργήσει ως γέφυρα από την ανάπτυξη ΠΣ προς τον ανασχεδιασμό επιχειρησιακών λειτουργιών (business process reengineering), ο οποίος εξ ορισμού υποστηρίζει την επαναδιάταξη του ενδοεπιχειρησιακού τοπίου με σκοπό την απόκτηση του μέγιστου ωφέλους από την τεχνολογία πληροφορικής.
Οι προσωπικές επιρροές στη διαδικασία σχηματισμού των απαιτήσεων και την επιτυχία του ΠΣ.
“Οι διαδικασίες της μηχανικής απαιτήσεων κυριαρχούνται από ανθρώπινους, κοινωνικούς και οργανωτικούς παράγοντες επειδή πάντοτε εμπλέκουν ένα μεγάλο αριθμό από ενδιαφερόμενους με διαφορετικά υπόβαθρα και διαφορετικούς προσωπικούς και οργανωσιακούς στόχους […] Ο καθένας θα προσπαθήσει να επηρεάσει τις απαιτήσεις έτσι ώστε οι στόχοι τους να εκπληρώνονται χωρίς υποχρεωτικά να λαμβάνουν υπόψη τους στόχους των λοιπών εμπλεκομένων. Το εάν επιτυγχάνουν να επηρεάσουν ή όχι εξαρτάται κυρίως από την προσωπικότητά τους, τη θέση τους και την πολιτική ισχύ που διαθέτουν εντός του οργανισμού και όχι πάντα από τη λογική των επιχειρημάτων τους. [Kotonya 1998, (p.38)].
Το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης είναι επίσης μία προσπάθεια να ισοσταθμιστούν οι επιρροές από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη, θεσμοθετώντας μία διεργασία στην οποία οι επιπτώσεις από τις απαιτήσεις διασταυρώνονται με όσο το δυνατό περισσότερες πτυχές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Αφού κάθε εμπλεκόμενος ή παρατηρητής ενδιαφέρεται περισσότερο για κάποια από τις πλευρές του ΠΣ, το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επιλύσει διαφωνίες πολιτικής υφής, εφαρμόζοντας την ολιστική προσέγγιση στην εξαγωγή και ανάλυση των απαιτήσεων χωρίς το μοντέλο να δίνει προτεραιότητα σε κάποιες από αυτές. Οι προτεραιότητες που πρέπει να δωθούν – σύμφωνα και με τις μεθοδολογίες ποιότητας – θα είναι το αποτέλεσμα συλλογικών αποφάσεων που θα βασίζονται στην κοινή αντίληψη που θα διαμορφωθεί μέσα από τη διαδικασία αναγνώρισης της επιχειρησιακής κατάστασης. Η ολιστική προσέγγιση, ιδανικά, δεν παραμελεί καμία πλευρά του επιχειρησιακού περιβάλλοντος του ΠΣ και γιαυτό «στεγάζει» τα συμφέροντα και τους στόχους όλων των εμπλεκομένων. Αφού λοιπόν ο σχεδιασμός του ΠΣ θα βασιστεί στο σύνολο των συμφερόντων και στόχων, η πιθανότητα της ανταπόκρισης στις προσδοκίες όσο το δυνατόν περισσότερων εμπλεκομένων αυξάνει, και συνεπώς, αυξάνει και η πιθανότητα ανάπτυξης ενός επιτυχημένου ΠΣ, σύμφωνα με τον ορισμό της διαλεκτικής ερμηνευτικής που έχουμε υιοθετήσει.
Όντας μία συλλογική προσπάθεια όλων των εμπλεκομένων μερών εντός της οποίας καθένας συνεισφέρει την προσωπική του άποψη, οι διαφορετικές αντιλήψεις επιλύονται εντός ενός πλαισίου διεπιχειρησιακού consensus, το μοντέλο δημιουργεί το «κατάλληλο επιχειρησιακό κλίμα μέσω της ανάπτυξης ενός κοινού οράματος {ΣτΜ για το ΠΣ} που θα μειώσει τις αβεβαιότητες οι οποίες ενισχύουν την αντίδραση στις αλλαγές». Η έλλειψη ενός τέτοιου κλίματος έχει αναγνωρισθεί ως κύρια αιτία πολλών αποτυχημένων έργων ΠΣ [Holmes, 1995].
Το πρότυπο και η ερμηνεία του παράδοξου
Το προτεινόμενο εννοιολογικό εργαλείο δεν βασίζεται σε μία αντικειμενική γνώση αναφορικά με την αναπαράσταση του φυσικού κόσμου που αποτελεί το επιχειρησιακό περιβάλλον του ΠΣ. Οργανώνει τη γνώση που παράγεται σε επίπεδο απαιτήσεων σε δύο επίπεδα: επιδιώκοντας τη συλλογική προσπάθεια όλων των εμπλεκομένων και παρέχοντας τη συλλογιστική – και όχι μία μέθοδο – για την αξιοποίηση της γνώσης τόσο για το επιχειρησιακό περιβάλλον όσο και για το ΠΣ.
Η διαδικασία της εξαγωγής και ανάλυσης των απαιτήσεων χρησιμοποιώντας το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης είναι καθαρά υποκειμενιστική – εμπειρική, διότι η επιχειρησιακή κατάσταση σχηματίζεται ως ένα consensus όλων των προσωπικών απόψεων των εμπλεκομένων, οι οποίοι προσαρμόζουν τις παραμέτρους του μοντέλου και τις τιμές του ανάλογα με το τί έχει έννοια σε κάθε περίπτωση. Έτσι, το μοντέλο είναι ένα υποκειμενιστικό εργαλείο, το οποίο «ξενικά με τη θέση ότι η γνώση μας για την πραγματικότητα, περιλαμβανομένης και της ανθρώπινης δραστηριότητας, είναι ένα κοινωνικό κατασκεύασμα (social construction) των δρώντων (human actors)» [Walsham, 1993] – όπως υπαγορεύει η υποκειμενιστική επιστημολογική αντίληψη. Επιπλέον, τα μέλη της ομάδας έργου ανάπτυξης επανεκτιμούν με κριτικό λογισμό τις απαιτήσεις του ΠΣ επί τη βάσει των επιπτώσεων που μπορεί να έχουν οι διατυπωθείσες απαιτήσεις στην επιχειρησιακή κατάσταση και αντιστρόφως.
Η επιχειρησιακή κατάσταση παίζει το ρόλο πειραματικής κλίνης για τις απαιτήσεις του ΠΣ που παράγονται από άλλες μεθόδους ανάλυσης, με σκοπό να αξιολογήσουν τη συμβατότητα του υπό ανάπτυξη ΠΣ με το επιχειρησιακό του περιβάλλον. Ο προσδιορισμός της επιχειρησιακής κατάστασης – που είναι το κρίσιμο θέμα – προκύπτει ως αποτέλεσμα συλλογικής εργασίας στην οποία οι ίδιοι οι εμπλεκόμενοι και μόνο μπορούν να αποφασίσουν για το τί είναι σχετικό με το δικό τους επιχειρησιακό τοπίο και τί όχι. Δεν είναι λοιπόν το μοντέλο μία λίστα ελέγχου (checklist) με την οποία ο αναλυτής ή ο χρήστης μπορεί να επαληθεύσει το αποτέλεσμα της συλλογής, καταγραφής και ανάλυσης των απαιτήσεων. Αλλά είναι το πλαίσιο μιας λογικής, που διαμορφούμενη αναλόγως με τις αντιλήψεις, πεποιθήσεις και προσδοκίες όλων των εμπλεκομένων μερών, οδηγεί στην ολιστική προσέγγιση του καθορισμού των απαιτήσεων τόσο για τη λειτουργικότητα του ΠΣ όσο και για την προετοιμασία του οργανισμού ώστε να αφομοιώσει αποτελεσματικά στη λειτουργία του το ΠΣ. Άλλωστε η ανάλυση παραγόντων του επιχειρησιακού περιβάλλοντος του ΠΣ αντιμετωπίζεται μόνο αποσπασματικά από τις επικρατούσες μεθοδολογίες ανάπτυξης ΠΣ και εκεί αποδίδεται σε μεγάλο βαθμό το παράδοξο των μεθοδολογιών που ερμηνεύεται πιο κάτω.
Μέρος του προτεινόμενου μοντέλου ομοιάζει προς την ανάλυση συμφερόντων των ενδιαφερομένων (stakeholder analysis). Το προτεινόμενο μοντέλο είναι κάτι πολύ ευρύτερο, αφού περιλαμβάνει πεδία και παραμέτρους που δεν προέρχονται απαραίτητα από τα συμφέροντα και τους στόχους των εμπλεκομένων, διότι, σύμφωνα με τον ορισμό της διαλεκτικής ερμηνευτικής για την επιτυχία των ΠΣ, η κοινή αντίληψη για την επιτυχία προέρχεται τόσο από τους ενδιαφερόμενους όσο και από παρατηρητές και άλλους άμεσα ή έμμεσα επηρεαζόμενους από το ΠΣ.
Από την οπτική γωνία του μοντέλου που προτάθηκε, η ικανοποίηση ή η απογοήτευση των χρηστών για ένα Π.Σ. αποδίδεται στην αδυναμία της ομάδας έργου να επινοήσει τις επιπτώσεις των στοιχείων της αναγνωρισθείσας επιχειρησιακής κατάστασης επί των προδιαγραφών του υπό ανάπτυξη Π.Σ. και αντιστρόφως.
Η επιτυχία του ΠΣ δεν οφείλεται μόνο στη διασφάλιση της συμβατότητας των απαιτήσεων με το επιχειρησιακό περιβάλλον αλλά και στην ανακάλυψη νέων απαιτήσεων που προκύπτουν από τη μελέτη της επιχειρησιακής κατάστασης με ολιστικό τρόπο κατά τη διάρκεια της ανάλυσης. Στην ουσία, το προτεινόμενο μοντέλο είναι ένα συστηματικό πλαίσιο για την οργάνωση της γνώσης που πρέπει να αναλυθεί στα πλαίσια της διαδικασίας ανάλυσης και άλλοτε η γνώση αυτή είναι προφανής, άλλοτε κρυμμένη, άλλοτε διαισθητική και άλλοτε εμφανίζεται έμμεσα ως συνδυασμός άλλων παραγόντων. Γιαυτό, η μόνη ενδεδειγμένη τακτική από πλευράς επιστημολογίας είναι η υποκειμενιστική-εμπειρική.
Η έρευνα επί του θέματος φυσικά συνεχίζεται με απότερο στόχο την συγκρότηση ενός περισσότερο ολοκληρωμένου μοντέλου αναφοράς και την παροχή πιο συγκεκριμένων οδηγιών - όπου και όταν είναι δυνατό - για τον τρόπο που πρέπει να εξαχθούν προδιαγραφές / απαιτήσεις χρηστών από την επιχειρησιακή κατάσταση, καθώς και άμεσες ή έμμεσες σχεδιαστικές επιλογές. Για κάποιες παραμέτρους της επιχειρησιακής κατάστασης, π.χ. την οργανωτική δομή, μπορούμε να διαλέξουμε “φυσικές συναρμογές (fits) ανάμεσα σε διατάξεις Π.Σ. (I.S. configurations) και οργανωτικές δομές” [Leifer, 1988, Table-1], δηλαδή κεντρικά συστήματα σε κεντρικά ελεγχόμενους οργανισμούς κτλ. Αλλά ακόμα και στην περίπτωση αυτή, “περισσότερη έρευνα χρειάζεται ώστε να δοκιμαστεί μία τέτοια ταξινόμηση σε ποικίλα περιβάλλοντα ώστε να αποδειχθεί η εμπειρική της εγκυρότητα” [ομ.] Τίποτα δεν είναι ίδιο ανάμεσα σε δύο επιχειρησιακά περιβάλλοντα και κανένα ΠΣ δεν μπορεί να κατασκευαστεί ώστε να είναι ίδιο με κάποιο προηγούμενο. Έτσι, η συνταγή της επιτυχίας περιορίζεται μόνο στην επανάληψη επιτυχημένων μεθόδων και πρακτικών ίδιας φιλοσοφίας από εξ ίσου ικανά άτομα. Δηλαδή είναι θέμα ωριμότητας διαδικασίας, όπως προαναφέρθηκε. Ένας διαπρεπής ερευνητής του τομέα αυτού επισημαίνει ότι πολύ δύσκολα μπορεί κανείς να εντοπίσει δύο εμπειρικές μελέτες που κατέληξαν να συμπεριλάβουν τουλάχιστον ένα ίδιο ζεύγος συσχέτισης μεταξύ παραγόντων επιχειρησιακού περιβάλλοντος και χαρακτηριστικών ΠΣ ! [Iivari,1992].
Αυτή η πρόταση προβάλλει ξεκάθαρα τη δυσκολία του εγχειρήματος και της υιοθέτησης της υποκειμενιστικής- εμπειρικής ως της μόνης ορθής επιστημολογίας στο γνωστικό πεδίο της τεχνολογίας απαιτήσεων (requiremetns engineering ) σε ό,τι αφορά την ολιστική συλλογή, καταγραφή και ανάλυσή τους.
Τέλος, η επίλυση του παράδοξου των μεθοδολογιών σχετίζεται με την καταλληλότητα των μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ να παράγουν απαιτήσεις που θα λαμβάνουν υπόψη τους το επιχειρησιακό περιβάλλον – βλ. σχήμα 3-13 – αφού είναι γνωστό ότι οι μέθοδοι ανάλυσης των κλασσικών μεθοδολογιών είναι ανεπαρκείς στην περιγραφή του επιχειρησιακού περιβάλλοντος του ΠΣ, και αυτό προκαλεί συχνά αποτυχίες ΠΣ [Luff, 1993].
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ
ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ Π.Σ.
Κλασσικές
Μεθοδολογίες ΠΣ Κατάλληλες
Κλασσικές
Μεθοδολογίες ΠΣ
Ακατάλληλες
Σχήμα 3-13: για να είναι προσαρμοσμένο το ΠΣ σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον πρέπει οι απαιτήσεις να είναι συμβατές με την επιχειρησιακή κατάσταση
Όταν κατά την εισαγωγή του σε ένα οργανισμό ένα Π.Σ. επηρεάζει ή επηρεάζεται περιορισμένα από μικρό αριθμό παραμέτρων του επιχειρησιακού του περιβάλλοντος, τότε οι κλασσικές μεθοδολογίες είναι επαρκείς σε κυμαινόμεο βαθμό για να αναλύσουν, προδιαγράψουν και σχεδιάσουν επιτυχώς ένα Π.Σ. Διαφορετικά, όταν οι απαιτήσεις ενός σχεδιαζόμενου Π.Σ. είναι τέτοιες που είτε κατά τύχη είτε εκ προθέσεως έχει ληφθεί υπόψη το επιχειρησιακό περιβάλλον, τότε το Π.Σ. προσαρμόζεται πολύ καλύτερα στο επιχειρησιακό του περιβάλλον. Το επόμενο σχήμα (3-14) δείχνει ότι καθώς αυξάνει η αλληλεξάρτηση ΠΣ και επιχειρησιακού περιβάλλοντος, μόνο μία ολιστική προσέγγιση στην ανάλυση των απαιήσεων μπορεί να εγγυηθεί την προσαρμογή του ΠΣ.
ΚΛΑΣΣΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΑΝΆΠΤΥΞΗΣ Π.Σ.
Βαθμός αλληλεξάρτησης ΠΣ και
επιχειρησιακού περιβάλλοντος
ΥΨΗΛΟΣ
ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΕΙΔΙΚΟΥ
ΕΠΙΚΕΝΤΡΟΥ
Π.χ. ETHICS, ISAC, STRADIS, κτλ.
ΧΑΜΗΛΟΣ
ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ
Επέκταση μεθόδων ανάλυσης μέσω επιχ/κής κατάστασης
Σχήμα 3-14: από τις κλασσικές μεθόδους ανάλυσης των μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ στην ολιστική προσέγγιση του μοντέλου της επιχειρησιακής κατάστασης
Το μοντέλο της επιχειρησιακής κατάστασης, που πρότεινε έναν τρόπο για την ολιστική ανάλυση των απαιτήσεων ΠΣ ώστε να είναι συμβατές προς την επιχειρησιακή κατάσταση του περιβάλλοντος, αποφεύγει μερικά από τα συνήθη προβλήματα των μεθόδων ανάλυσης απαιτήσεων των κλασσικών μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ που είναι:
Οι αναλυτές θεωρούν ότι οι απαιτήσεις είναι εξ αρχής γνωστές στους χρήστες/ ενδιαφερόμενους και δεν αλλάζουν [Dobson, 1994].
Οι παράγοντες που κυρίως επηρεάζουν την ανάπτυξη και επιτυχία ενός ΠΣ είναι μη τεχνικής φύσεως και προέρχονται από το επιχειρησιακό περιβάλλον του ΠΣ [Lyytinen, 1988]. Η επιχειρησιακή κατάσταση συντίθεται από αυτούς ακριβώς τους παράγοντες.
Οι ίδοι οι χρήστες/ ενδιαφερόμενοι δεν πρέπει να περιορίζονται σε ένα παθητικό ρόλο στη διάρκεια της ανάλυσης [Kjaer, 1995] αλλά να συμμετέχουν ενεργά [Harker, 1993]. Στο μοντέλο που προτάθηκε, οι χρήστες/ ενδιαφερόμενοι καθορίζουν την επιχειρησιακή κατάσταση, με τον αναλυτή σε ρόλο επικουρικό.
Δεν γίνεται σαφής διαχωρισμός σε παράγοντες που καθορίζουν απαιτήσεις λόγω σημερινών αναγκών και σε παράγοντες που αποτελούν επιλογές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος που μπορεί σύντομα να το οδηγήσουν σε μία άλλη κατάσταση [Jackson, 1993]. Η επιχειρησιακή κατάσταση σαφώς ορίζεται ως τρέχουσα (‘as-is’) και ως επιθυμητή (‘to-be’) για να ληφθούν υπόψη οι εναλλακτικές επιλογές του οργανισμού (“optative moods”) και να προετοιμάσουν κατάλληλες προδιαγραφές για το ΠΣ.
Συνεπώς, η ερμηνεία του παράδοξου είναι ότι οι μέθοδοι ανάλυσης των κλασσικών μεθοδολογιών ανάπτυξης ΠΣ υπήρξαν και μπορούν να είναι επιτυχείς σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον χαμηλού βαθμού εξάρτησης από την τεχνολογία πληροφορικής. Όσο ο βαθμός αλληλεξάρτησης ΠΣ και επιχειρησιακού περιβάλλοντος αυξάνει, τόσο ο κίνδυνος της αποτυχίας – άρα της μη προσαρμογής του ΠΣ – αυξάνει, εάν δεν επεκταθούν οι μέθοδοι ανάλυσης σε ολιστικές προσεγγίσεις που να λαμβάνουν υπόψη το επιχειρησιακό περιβάλλον, όπως το πρότυπο της επιχειρησιακής κατάστασης.
Εσωτερική Αρθρογραφία[]
- [[ ]]
- [[ ]]
Βιβλιογραφία[]
Ιστογραφία[]
 Κίνδυνοι Χρήσης
|
|---|
|
Αν και θα βρείτε εξακριβωμένες πληροφορίες "Οι πληροφορίες αυτές μπορεί πρόσφατα Πρέπει να λάβετε υπ' όψη ότι Επίσης, |
- Μην κάνετε χρήση του περιεχομένου της παρούσας εγκυκλοπαίδειας
αν διαφωνείτε με όσα αναγράφονται σε αυτήν
- Όχι, στις διαφημίσεις που περιέχουν απαράδεκτο περιεχόμενο (άσεμνες εικόνες, ροζ αγγελίες κλπ.)